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Die Automatisierung des Long Tail

Kaufen Sie im Internet ein? Dann haben Sie möglicherweise schon einmal vom «Long Tail» profitiert, ohne sich dessen bewusst zu sein. Der Begriff fand in Bezug auf E-Commerce durch den 2004 erschienenen Artikel «The Long Tail» von Chris Anderson, Redakteur des Magazins «Wired», und dessen späterem Buch mit demselben Namen Eingang in den allgemeinen Sprachgebrauch.¹

12. Juli 2019

Angus Muirhead

CFA, Portfolio Manager, Credit Suisse Asset Management

Automated the long tail

Für Online-Shopper umfasst der Long Tail (zu Deutsch «langer Schweif») die enorme Auswahl von Waren und Dienstleistungen, die über das Internet verfügbar ist. Obwohl Internet-Shopping ein noch relativ neues Phänomen ist, haben sich die Verbraucher schnell an das breite Angebot gewöhnt – von seltenen Büchern über Uhren in limitierter Auflage bis hin zu Individualreisen. Ganz gleich, was Sie suchen – das meiste lässt sich heute online finden. In diesem Thematic Insight beleuchten wir, welche disruptive Wirkung der E-Commerce und insbesondere der «Long Tail» der Konsumentenauswahl auf Vertriebs- und Logistikunternehmen in der ganzen Welt hat.

Das Potenzial des Long Tail

Der Begriff «Long Tail» bezieht sich auf Waren, die nicht von der breiten Masse gekauft werden. Er umfasst die grosse Anzahl weniger bekannter Nischenprodukte bzw. verschiedenartiger Waren und Dienstleistungen, die in kleineren Mengen verkauft werden, im Gegensatz zur vergleichsweise geringen Anzahl von Mainstream-Produkten, die sich in grossen Mengen verkaufen.

"Frustrated by the lack of skilled workers and pressured by outside forces like e-commerce, distribution companies are looking at more automated solutions for their distribution centers."

Traditionelle Einzelhändler sind aufgrund der Grösse ihres Ladengeschäfts und der verfügbaren Regalfläche in der Auswahl und der Menge der Produkte, die sie anbieten können, eingeschränkt. Aus diesem Grund entscheiden sie sich in der Regel, die beliebtesten und meistverkauften Artikel in ihr Sortiment aufzunehmen, also die Produkte, die mit der höchsten Wahrscheinlichkeit von der grössten Kundenanzahl gekauft werden. So haben traditionelle Buchläden in der Regel eher einen Bestseller im Angebot als einen seltenen Titel oder eine Sammleredition. Und es ist wahrscheinlicher, dass ein Modehändler die geläufigen Grössen in beliebten Farben anbietet als weniger Gefragte in ungewöhnlichen Farben.

Für Online-Händler bestehen diese «physischen» Einschränkungen hingegen nicht. Im Online-Shop sind Ladengrösse und Regalflächen «virtuell» und nur durch die Masse von Computer- oder Smartphone-Bildschirm und die Geduld der Käufer beim Scrollen durch die riesige Auswahl an Artikeln beschränkt. Online-Händler müssen auch keinen Lagerbestand in einem «echten» Laden führen, sondern können das Produkt ganz einfach direkt an den Kunden ausliefern – entweder über ein umfassendes Lagerhaus, das sich an einem beliebigen Ort mit günstiger Miete befindet, oder direkt vom Hersteller aus.

Schätzungen deuten darauf hin, dass ein typischer Supermarkt in den USA 40.000 bis 50.000 verschiedene Produkte oder Lagerhaltungseinheiten ("SKUs") bevorratet.2 Das klingt nach einer recht breiten Auswahl, bis man feststellt, dass Amazon allein auf seiner US-Homepage 564 Millionen Produkte und über sechs Milliarden verschiedene Produkte an elf Standorten weltweit auflistet3.

Diese relative Flexibilität bietet E-Commerce-Händlern einen enormen Vorteil, da sich mittlerweile gezeigt hat, dass der Gesamtwert aller kleineren Nischenprodukte im Long Tail oftmals genauso hoch4, wenn nicht gar höher, ist als der Wert aller Blockbuster, Megamarken und Bestseller zusammen. Mit Andersons Worten ausgedrückt: «Der ‚Tail‘ ist in der Regel mehr wert als der Kopf» (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1 – Chris Andersons Phänomen des «Long Tail»: Der ‘Tail‘ kann mehr wert sein als der Kopf.

Abbildung 1 – Chris Andersons Phänomen des «Long Tail»: Der ‘Tail‘ kann mehr wert sein als der Kopf.

Quellen: «The Long Tail», Chris Anderson, Hyperion; Credit Suisse

Während der Online-Händler seinen Kunden den Zugang zu «Kopf» und «Tail» bieten kann, ist der traditionelle Einzelhändler im Allgemeinen auf den «Kopf» beschränkt. Und da der Zugang zum «long tail» eine physische Barriere aufweist, scheint es unvermeidbar, dass klassische Händler auf E-Commerce setzen müssen, wenn sie in Bezug auf Produktangebot, Preis und Umfang konkurrenzfähig bleiben möchten.

Die Zunahme von E-Commerce

Es scheint, als ob die Konsumenten zunehmend von der im Long Tail enthaltenen Vielfalt profitieren. Die Bandbreite des Online-Warenangebots wächst und wächst. Kunden aller Altersgruppen kennen sich immer besser mit dem Einkauf im Internet aus, sie vertrauen zunehmend auf digitale Zahlungsmethoden und lernen den Komfort der Hauslieferung schätzen. Die E-Commerce-Branche entwickelt sich daher weiterhin mit rasantem Tempo.

Schätzungen zufolge weist E-Commerce heute ein Volumen von knapp über USD 2 Bio. und eine jährliche Wachstumsrate von 20 % auf (sechsmal so hoch wie die des gesamten globalen Einzelhandels). Es überrascht nicht, dass die Zuwachsrate in Teilen Asiens näher bei 30 %, in Europa und den USA hingegen bei etwa 15 % liegt. Trotz dieses beeindruckenden Marktwachstums in den vergangenen zwanzig Jahren macht der E-Commerce nach wie vor nur rund 11 % des globalen Einzelhandels aus. Aktuelle Trends deuten jedoch darauf hin, dass bis 2025 über 20 % des Einzelhandels online abgewickelt werden und die Branche auch darüber hinaus erheblich zulegen wird5.

Je stärker der E-Commerce-Markt wächst, desto härter wird er umkämpft. Ein breiteres Produktangebot und ein besserer Service im Vergleich zu traditionellen Einzelhändlern sind nicht mehr genug – auch der Wettbewerb untereinander intensiviert sich für Online-Händler. Aus diesem Grund versuchen E-Commerce-Anbieter, ihre Servicebedingungen für Kunden zu verbessern, indem sie kostenlose Retouren, Gratisversand oder die Lieferung am selben oder nächsten Tag anbieten. Viele Anbieter gehen auch dazu über, Kunden eine individuelle Anpassung ihrer Einkäufe zu ermöglichen6, beispielweise mit Massanfertigungen, Farbauswahl oder Textstickereien. Solche Produktanpassungen erweitern den Long Tail zunehmend um ein noch breiteres Angebot für Konsumenten – und eine noch grössere Komplexität für Logistikunternehmen.

Neugestaltung des Vertriebs

Während der E-Commerce Vorteile für kauflustige Konsumenten mit sich bringt, stellt er Logistikunternehmen vor eine Reihe von Herausforderungen. Zwar haben die meisten von ihnen von der höheren Paketbeförderungsnachfrage profitiert, allerdings sind für alle – selbst für Amazon – die Logistik- und Vertriebskosten schneller gestiegen als die Erträge (siehe Grafiken 1a und 1b). Problematisch ist, dass die Unternehmen ihr Geschäft ursprünglich auf ein anderes Logistikmodell ausgerichtet hatten, bei dem Lagergebäude und Verteilzentren genutzt wurden, um Fertigprodukte sowie Teile und Rohmaterialien aufzubewahren.

Grafik 1a. Entwicklung der Vertriebskosten bei FedEx und UPS

Grafik 1a. Entwicklung der Vertriebskosten bei FedEx und UPS

Quellen: Unternehmensabschlüsse. Credit Suisse.
Grafik 1b. Steigende Tendenz der Vertriebskosten bei Amazon

Grafik 1b. Steigende Tendenz der Vertriebskosten bei Amazon

Quellen: Unternehmensabschlüsse. Credit Suisse.

Diese Infrastruktur ist wichtig – nicht nur für das Management der Lieferkette und die effiziente Zuführung in den Produktionsprozess, sondern auch um Produkte zeitnah an Kunden ausliefern zu können. Die meisten bestehenden Verteilzentren rund um die Welt sind heute auf Massenlieferungen an Einzelhandelsverkaufsstellen ausgerichtet: Ein Container, der am Hafen auf einen Lkw geladen wird, wird zu einem Lager zum Entpacken und zum Weitervertrieb an lokale Verteilzentren transportiert, von wo aus die Güter für den Verkauf an Endkunden zu Verkaufsstellen gebracht werden.

Die Anforderungen des E-Commerce weichen jedoch erheblich von diesem traditionellen Modell ab. Statt des Versands einer begrenzten Auswahl von Waren an eine feste Zielanzahl auf regelmässiger und terminierter Basis wird nun eine breite Palette an Waren nach Bedarf an eine enorme Zahl stets wechselnder Adressen geliefert. Anstatt grosse Mengen auf Paletten auszuliefern, müssen Produkte nun zudem häufig sortiert und einzeln oder in geringer Stückzahl in Kisten verpackt werden, wobei Artikel, die sich oft in Grösse und Gewicht stark unterscheiden, zusammengefasst werden – von Plastiklinealen über Popcornschachteln, Gartentischen und Rasenmähern bis hin zu Waffenschränken aus Stahl.

Automatisierung als Lösung

Die Schätzungen schwanken, doch rund 80 % aller weltweiten Verteilzentren und Warenlager nutzen Automatisierung kaum oder gar nicht.7 Beim traditionellen Modell des terminierten Massenvertriebs war keine Automatisierung nötig. In der Regel reichte es aus, wenn die Mitarbeiter Palettenwagen und Gabelstapler einsetzten. E-Commerce verlangt jedoch ein viel höheres Tempo, um die Anforderung einer Lieferung am nächsten Tag zu erfüllen und die nötige Flexibilität zu bieten, um das kosteneffiziente Sortieren und die Verpackung selbst niedrigpreisiger Einzelartikel aus einem «long tail» an Bestandsartikeln und möglicherweise sogar eine individuelle Anpassung dieser Artikel anbieten zu können. In den meisten Fällen hat sich die menschliche Arbeit für die effiziente Erfüllung der Anforderungen des E-Commerce-Vertriebs als extrem teuer oder schlicht unmöglich erwiesen.

Während Amazon und andere grosse Online-Händler mittlerweile das Tempo in der automatisierten Logistik vorgeben, baut ihr Geschäft heute weitestgehend auf älterer Infrastruktur auf. Die ersten Verteilzentren von Amazon wurden vor zwanzig Jahren errichtet. Verglichen mit heutigen Zentren, die häufig eine Nutzfläche von fast 100’000 Quadratmetern aufweisen, waren ihre Vorläufer wesentlich kleiner (rund 9000 und 19’000 Quadratmeter) und kamen fast ohne Automatisierung aus.8 Im Laufe der letzten zwanzig Jahre hat Amazon allerdings immer höhere Beträge in die Technologie investiert, um den «Fulfillment»-Prozess effizienter zu gestalten. Neben der internen Entwicklung von Lösungen und dem Kauf von Drittsystemen hat das Unternehmen auch Akquisitionen getätigt, um sich spezialisierte Technologien ins Haus zu holen. So erwarb der Online-Händler 2012 Kiva Systems, einen Hersteller von Logistik-Robotiklösungen, und übernahm 2019 einen Anteil am französischen Unternehmen Balyo, um autonome Gabelstapler zu entwickeln.9

Effizienzverbesserung bei Ariake-Lagerhaus von Fast Retailing

Amazon ist nicht allein, was den Vorstoss bei der Logistikautomatisierung angeht. Alle grossen Akteure bewegen sich in dieselbe Richtung. Alibaba plant, innerhalb von fünf Jahren USD 15 Mia. in Logistiktechnologien zu investieren. UPS hat für seine Fahrer das vorausschauende Routenplanungssystem «ORION» entwickelt, das die Kilometerleistung um rund 1,6 Mio. Kilometer pro Jahr senkt. FedEx hat jüngst den autonomen Lieferroboter «SameDay Bot» vorgestellt, und Fast Retailing, besser bekannt für die Bekleidungsmarke «Uniqlo», beauftragte Daifuku mit der Automatisierung seines Lagers im Stadtteil Ariake in Tokio. Die veröffentlichten Ergebnisse (siehe Kasten Effizienzverbesserung bei Ariake-Lagerhaus von Fast Retailing) waren so eindeutig, dass Fast Retailing 2018 ankündigte, alle seine Verteilzentren weltweit zu automatisieren.5

Während die grossen Betreiber, wie Amazon, Fast Retailing, Alibaba, Walmart, JD.com und Rakuten, sowie die Logistik-Riesen FedEx, DHL, UPS und Yamato, die Latte der logistischen Effizienz stets höher legen, stehen kleinere Wettbewerber vor der Wahl, ihren Vertrieb entweder an diese Giganten auszulagern oder die eigene Logistik zu automatisieren, um konkurrenzfähig zu bleiben. Zum Glück für die kleineren Händler wird die Technologie mit ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung immer günstiger und intelligenter. Während die Vorreiter beim Materialtransport, Daifuku, Dematic und SSI Schäfer, voll integrierte, umfangreiche Lösungen bereitstellen, beobachten wir auch eine wachsende Anzahl an Automatisierungslösungen, die sich für kleinere Logistikanlagen eignen.

Die Schweizer Kardex AG beispielsweise bietet die Lösung «Remstar», die häufig als «warehouse in a box» bezeichnet wird und enorme Produktivitätssteigerungen des Personals ermöglicht, während Fehler, Platzbedarf sowie der Zeitaufwand für die Personalschulungen minimiert werden (siehe Abbildung 2). Eine Reihe von Unternehmen, wie Boston-, Kyoto-, Soft- und RightHand-Robotics, haben auf künstlicher Intelligenz basierende Robotikhände entwickelt, die unstrukturierte Aufgaben wie die Auswahl und Verpackung von Artikeln in Verteilzentren automatisieren.

Fazit

Dank kontinuierlicher Fortschritte im Hinblick auf Technologie und Innovation werden Automatisierungs- und Robotiklösungen in einem immer breiteren Spektrum von Anwendungsbereichen eingesetzt. Die Logistik ist ein Bereich, in dem Automatisierung zwar nach wie vor selten vorgefunden wird, sich derzeit aber rasant verbreitet. Die Automatisierung der Logistik versetzt den E-Commerce in die Lage, sich weiter im Einzelhandel zu etablieren, und ermöglicht kosteneffiziente, schnelle direkte Kundenlieferung eines noch breiterem «long tail» an Produkten und Dienstleistungen.

Credit Suisse: die «Pure Play»-Strategien

Die «Pure Play»-Strategien der Credit Suisse im Rahmen thematischer Aktienfonds bieten Anlegern die Möglichkeit, nicht nur in den Bereich Robotik und Automatisierung zu investieren, sondern auch in eine Reihe weiterer langfristiger Wachstumsthemen wie Schutz und Sicherheit, digitales Gesundheitswesen und Infrastruktur.

Dank Automatisierungs- und Robotiklösungen können Logistikunternehmen kleinere, individuelle Lieferungen an einzelne Kunden auf kosteneffizientere Weise vornehmen. Es liegt aber in unserer Verantwortung, auch die Umweltauswirkungen dieses Komforts nicht ausser Acht zu lassen. Was passiert mit all den Kartons, mit denen unsere Einkäufe versendet werden? Der Versand einzelner Produkte bis an die Haustür des Kunden sorgt sicherlich für einen wesentlich höheren CO2-Ausstoss als das klassische Modell des «zentralen Marktplatzes». 

Möglicherweise kann die Technologie aber auch grünere Lösungen bereitstellen. Es ist möglich, dass wir bald Flotten autonomer Lieferroboter und -drohnen sehen, die mit erneuerbaren Energien oder Wasserstoff-Brennzellen betrieben werden, oder dass Blockchain-Technologie eingesetzt wird, um die Verschwendung in der Lieferkette zu reduzieren. Zwar ist eine Voraussage dessen, wie diese Lösungen genau aussehen werden, schwierig. Klar ist aber, dass der Bedarf an weiteren Investitionen in die Logistikautomatisierung auch über die nächsten fünf bis zehn Jahre bestehen wird.

Fonds Charakteristika
Credit Suisse (Lux) Global Robotics Equity Fund

Fondsmanagement

Credit Suisse Fund Management S.A.

Portfoliomanager

Credit Suisse Asset Management (Switzerland) Ltd, Zurich
Angus Muirhead

Fondsmanager seit

01. September 2016

Fondsdomizil

Luxemburg

Fondswährungen

USD, EUR, CHF, SGD

Fondsauflegung

30. Juni 2016

Verwaltungsgebühren p.a.

Für Anlageklassen AH, B, BH: 1.60%; für Anlageklasse EB und EBH: 0.90%
Für Anlageklassen IB und IBH: 0.90%; für Anlageklassen UA, UB und UBH: 1.00%

TER (per 31.05.2018)

Klasse B 1.85%, Klasse IB 1.15%, Klasse BH in CHF 1.85%, Klasse BH in EUR 1.86%, Klasse BH in SGD 1.60%, Klasse EB2 1.10%, Klasse UA 1.28%, Klasse UB 1.31%, Klasse UBH in CHF 1.29%, Klasse IBH in EUR: 1.17%, Klasse EBH2 in EUR:1.11%, Klasse AH in EUR 1.85%

Maximaler Ausgabeaufschlag

5% für alle Anlageklassen ausser Klassen IB, IBH, EB und EBH (maximal 3%)

Single Swinging Pricing
(SSP)1

Ja

Benchmark

MSCI World (NR)

Anlageklassen

Klasse B, IB, UA, UB, EB in USD, Klasse BH, UBH in CHF, Klasse AH, BH, EBH, IBH in EUR, Klasse BH in SGD

ISIN

Klasse B in USD:

LU1330433571 

Klasse UA/UB in USD:

LU1330433811/LU1330433738

Klasse IB in USD:

LU1202666753

Klasse BH in SGD:

LU1599199277

Klasse IBH in EUR:

LU1663963012

Klasse AH in EUR:

LU1616779572

Klasse EB in USD2:

LU1202667561

Klasse EBH in EUR2:

LU1575199994

Klasse BH in EUR:

LU1430036985

Klasse BH in CHF:

LU1430036803

Klasse UBH in CHF:

LU1430037280

 

 

Wir möchten Sie darauf hinweisen, dass eventuell nicht alle Anteilklassen in Ihrem Land verfügbar sind.

Quelle: Credit Suisse, 30. April 2019

1 SSP ist ein Verfahren zur Berechnung des Nettoinventarwerts (NAV) eines Fonds. Ziel ist es, die bestehenden Anleger vor der Finanzierung indirekter Transaktionskosten zu schützen, die durch ein- und austretende Anleger verursacht werden. Bei Nettozuflüssen wird der NAV am jeweiligen Bewertungstag nach oben, bei Nettoabflüssen hingegen nach unten angepasst. Die Anpassung des NAV kann im Hinblick auf den Nettomittelfluss einem Schwellenwert unterliegen. Weitere Informationen entnehmen Sie bitte dem Verkaufsprospekt.

2 nur für instituonelle Anleger.

Fondsrisiken
Credit Suisse (Lux) Global Robotics Equity Fund

  • Kein Kapitalschutz: Anleger können den in dieses Produkt investierten Betrag ganz oder teilweise verlieren.
  • Die Konzentration auf Robotikunternehmen kann zu wesentlichen Risiken in Bezug auf bestimmte Branchen oder Regionen führen.
  • Das Engagement in Small und Mid Caps kann zu einer höheren kurzfristigen Volatilität führen und Liquiditätsrisiken in sich bergen.
  • Aufgrund der Möglichkeit eines erhöhten Engagements in Schwellenländern kann der Fonds durch politische und wirtschaftliche Risiken in diesen Ländern beeinträchtigt werden.
  • Aktienmärkte können volatile sein, besonders kurzfristig.

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1 The Long Tail: Why the future of business is selling less of more", Chris Anderson, 7.2006, Hyperion. Wired Magazine, Editor in Chief until 2012

2 “Grocery: The buying and selling of food in America”, Michael Ruhlman, Abrams Press, 2017

3 Schätzung von Scrapehero: “How many products does Amazon sell worldwide?” Januar 2018

4 Abhängig vom jeweiligen Marktsegment

5 451 Research (2018): «Global Unified Commerce Forecast», veröffentlicht am 11. September 2018.

6 Noch vor wenigen Jahren lohnte sich die individuelle Gestaltung von Produkten nur bei Luxusgütern. Nun da Herstellern vermehrt günstigere und flexiblere Robotik- und Automatisierungslösungen zur Verfügung stehen, steigt jedoch das Potenzial für die Anpassung an Kundenwünsche zu einem angemessenen Preis.

7 Schätzungen eines Branchenexperten für Materialtransport, der sowohl bei Dematic als auch bei SSI Schäfer eine leitende Position innehatte.

8 Amazon: Visual Capitalist, September 2018; «DCs built in 1997 in Seattle and Delaware»; Alibaba: Reuters, Meldung vom 25. September 2017; UPS: «ORION backgrounder», UPS Pressroom; Daifuku/Fast Retailing: Bekanntgabe der Unternehmenspartnerschaft am 9. Oktober 2018

9 Quelle: Bloomberg, Finanzdaten


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